¿Qué pasa cuando una generación ya no quiere trabajar como las anteriores?
“Los jóvenes ya no quieren trabajar como antes”. La frase aparece cada vez que una nueva generación llega a las empresas: no quieren permanecer hasta tarde, preguntan por los horarios, buscan flexibilidad, cambian de empleo si no encuentran oportunidades de crecimiento y, en algunos casos, prefieren emprender antes que seguir una trayectoria laboral tradicional.
Pero ¿realmente trabajan menos o están cambiando las condiciones bajo las cuales consideran que vale la pena trabajar?
La transformación no puede explicarse únicamente por la edad. El mercado laboral también cambió: la digitalización modificó las profesiones, el trabajo remoto amplió las posibilidades de contratación y las nuevas generaciones ingresaron a un escenario donde el salario convive con otras expectativas, como autonomía, aprendizaje, bienestar y propósito.
El World Economic Forum recoge en su informe Youth Pulse 2026 las perspectivas de casi 4.600 jóvenes de 489 localidades y muestra que esta generación enfrenta su entrada a la vida adulta en medio de transformaciones aceleradas de la tecnología, la economía y el mercado laboral. Entre sus preocupaciones aparecen el acceso a empleos de calidad, la educación y las oportunidades para desarrollar proyectos propios.
El trabajo ya no ocupa el mismo lugar en la vida
Durante buena parte del siglo XX, la trayectoria laboral podía imaginarse como una línea relativamente estable: estudiar, conseguir un empleo, permanecer en una organización y ascender progresivamente.
Hoy esa secuencia convive con otras posibilidades.
Para algunos trabajadores jóvenes, un empleo atractivo no depende únicamente de cuánto paga. También importan la posibilidad de aprender, la flexibilidad, el ambiente laboral y la oportunidad de conservar tiempo para la familia, los estudios o proyectos personales.
El World Economic Forum ha identificado entre las expectativas de la Generación Z aspectos como flexibilidad, oportunidades de aprendizaje, liderazgo y una cultura organizacional que genere pertenencia.
En Bolivia, Ronald Bedregal, coordinador del Observatorio Nacional del Trabajo (ONT) de Unifranz, observa que los jóvenes profesionales llegan al mercado con características vinculadas al nuevo entorno tecnológico.
“Fundamentalmente se caracterizan por tener un nivel de conocimientos acorde al nivel del avance de la tecnología (…) son menos resilientes a la presión, pero también son rápidamente adaptables al ritmo del trabajo”, señala.
La afirmación plantea una cuestión más amplia: el debate no debería centrarse solamente en cuánto trabaja una generación, sino en qué espera encontrar a cambio de su trabajo.
El salario sigue importando
Hablar de propósito o flexibilidad no significa que el dinero haya dejado de ser importante. La remuneración continúa siendo uno de los factores centrales al momento de elegir o conservar un empleo, especialmente cuando las personas deben afrontar alquiler, alimentación, transporte y otros gastos.
La diferencia está en que el salario ya no necesariamente compensa por sí solo otras condiciones laborales.
Una persona puede aceptar un empleo por su remuneración y abandonarlo si no encuentra posibilidades de crecimiento, aprendizaje o reconocimiento. Del mismo modo, puede valorar una empresa que ofrezca oportunidades de desarrollo aunque el salario no sea el único elemento diferencial.
Pablo Ardaya, director nacional de Talento Humano de Unifranz, pone el foco en el vínculo entre satisfacción y desempeño:
“Si esas personas no le encuentran sentido al trabajo que hacen, si no están satisfechas en su lugar de trabajo, no van a dar un resultado satisfactorio”.
El propósito, entonces, no necesariamente significa que cada trabajador tenga que encontrar una “misión de vida” en su empleo. Puede referirse a comprender para qué sirve una tarea, cómo contribuye a un proyecto y qué posibilidades ofrece para desarrollarse profesionalmente.
Del jefe que controla al líder que acompaña
También cambió la relación con la autoridad.
Los modelos laborales más tradicionales se apoyaban en jerarquías claramente definidas y en la presencia física como mecanismo de supervisión. La expansión del trabajo digital e híbrido introdujo otras formas de organizar las tareas, evaluar resultados y comunicarse.
Eso no significa que las nuevas generaciones rechacen el liderazgo. Más bien, puede existir una expectativa diferente sobre cómo debe ejercerse.
En espacios donde conviven distintas generaciones, la experiencia de los trabajadores mayores puede encontrarse con las nuevas competencias digitales de los más jóvenes. El World Economic Forum analiza precisamente esta transformación de los equipos multigeneracionales, donde pueden coexistir diferentes expectativas sobre autoridad, comunicación, tecnología y desarrollo profesional.
Miguel Velarde, coordinador de capacitación de Unifranz, advierte que las etiquetas generacionales tienen límites:
“No todos los miembros de una generación se ajustan necesariamente a estas características y las preferencias y valores individuales pueden variar ampliamente”.
Es una precisión importante. No todos los jóvenes buscan trabajar desde casa, emprender o cambiar de empleo rápidamente. Tampoco todos los trabajadores mayores prefieren estructuras rígidas. La experiencia laboral está atravesada por la profesión, la situación económica, la educación, el contexto familiar y las oportunidades disponibles.
¿Qué está cambiando realmente?
Una parte de la discusión puede explicarse por las nuevas competencias que exige el mercado.
El Observatorio Nacional del Trabajo identifica entre las competencias transversales demandadas en Bolivia habilidades que van más allá del conocimiento técnico: comunicación, trabajo en equipo, capacidad de adaptación y otras competencias que permiten desenvolverse en entornos laborales cambiantes.
El desarrollo de habilidades blandas y competencias digitales también se ha convertido en una parte importante de la empleabilidad, porque las empresas no solamente necesitan personas capaces de ejecutar tareas, sino profesionales que puedan comunicarse, resolver problemas, colaborar y adaptarse.
Aquí aparece un desafío tanto para las organizaciones como para las universidades. Las primeras deben revisar cómo atraen, desarrollan y retienen talento; las segundas necesitan preparar profesionales para empleos que pueden cambiar varias veces durante una trayectoria laboral.
Por eso, carreras como Psicología, Administración, Comunicación y Economía pueden observar este fenómeno desde perspectivas distintas: comportamiento y motivación, gestión de personas, transformación de la comunicación organizacional y cambios en las condiciones económicas del empleo.
En Unifranz, esta mirada se vincula con una formación que busca acercar al estudiante a situaciones reales mediante experiencia práctica, aprendizaje basado en proyectos y desarrollo de competencias profesionales.
La pregunta, finalmente, quizá no sea por qué una generación “ya no quiere trabajar como antes”. El verdadero cambio podría estar en otro lugar: las nuevas generaciones están entrando a un mercado laboral diferente y, con ello, también están redefiniendo qué consideran un trabajo sostenible, satisfactorio y compatible con la vida que quieren construir.